Руководитель – драйвер клиентоориентированности

Клиентоориентированная компания становится таковой не сама по себе. Это заслуга конкретных людей – руководителей, драйверов клиентоцентричного бизнеса, которые, помимо своих непосредственных функций, возлагают на себя дополнительную задачу по созданию особой атмосферы в дилерском центре. Евгений Горянский предлагает оценить, насколько вы соответствуете такому типу руководителя и у кого стоит поучиться настройке клиентоориентированного бизнеса


Мы знаем, как много зависит от работы сотрудников. Их отноше­ние к компании, продукту, кли­ентам, их мотивация, взаимодействия друг с другом – все это отражается на функционировании бизнес-процессов и, как итог, на достижении тех или иных показателей. Но все это начинается с руководителя, в том числе клиентоориентированность. При назначении на должность любой управленец берет на себя дополнительную ответственность, в том числе заботу о репутации компании.

К экономическому и репутационному успеху стремятся руководители разных компаний. Если речь идет о дилерах,

ОБ АВТОРЕ
Евгений Горянский

Евгений Горянский

Окончил Московскую государственную юридическую академию (МГЮА) по специальности «Юрист» и Московскую академию рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ) по специальности «Антикризисный управляющий». Карьеру в автобизнесе начал с управления сетью сервисных станций по ремонту импортной грузовой техники и магазинов по продаже запчастей. Продолжил – в ГК «Мэйджор», где возглавлял два дилерских центра марок BMW и Toyota. В 2012 году основал компанию EGC (Evgeny Goryansky Company). Предприниматель, бизнес-тренер, бизнес-коуч, эксперт автобизнеса, автор книги «Активные продажи в сервисе» и соавтор книги «Клиентоориентированность без бюджета».

оче­видно, что рейтинги в поисковиках и дис­трибьюторских бенчмарках особенно влияют на репутацию. Более того, автори­тейлеры пробуют свои силы и на внешних конкурсах. Так, многие партнеры Toyota заслуживают награды в номинации «Голос клиента», а компания «Фреш Авто» стала лауреатом одной их самых почетных пре­мий в области клиентского опыта – CX World Awards сезона 2020-21. Зачем все это нужно?

В наше время стало жизненной необхо­димостью не только позиционирование компании как клиентоориентированной, но и воплощение этой идеи на практике. Клиенты автосалонов и сервисов вольны проголосовать рублем в десятках компа­ний даже в небольших регионах, что уж говорить о мегаполисах. Выбор предоста­точный. Стоит добавить, что в последний год рынок подставил подножку клиентоориентированным подходам автоцентров, ведь пока склады пустуют, их менеджмент, естественно, подхватил тренд на прибыль и фантастические возможности, открывающиеся через применение кросс-кумулятива.

Но чем отличается клиентоцентричная компания от той, для которой клиентоориентированность – просто модное тече­ние, заканчивающееся на предоставлении клиентам зарядок для телефонов и хорошо работающего Wi-Fi? Тем, что клиентоцен­тричная – это компания, в которой:

– проводится цикличная, системная работа по улучшению клиентского опыта;

– руководитель выступает образцом клиентоориентированности;

– запрашивается обратная связь не только в тех местах и на тех этапах, где того требует дистрибьютор, но и через все­возможные каналы коммуникаций;

– ведется активная работа с обратной связью от клиентов, которая предотвращает ошибки сотрудников и улучшает качество продуктов и услуг;

– сотрудники постоянно тренируются, оттачивают свои навыки по оказанию услуг;

– изучается опыт конкурентов, коллег из смежных отраслей для заимствования лучших практик сервиса.

Предлагаю прямо сейчас отметить напро­тив каждого вышеперечисленного пункта «плюсом» или «минусом» статус клиенто­центричности вашей компании. Если напротив большинства пунктов (или в каж­дом) вы поставили «плюс», значит, кто-то из ваших руководителей – настоящие драйве­ры клиентоориентированности. Говоря об управленцах компании и подразделений, важно отметить, что один клиентоориенти­рованный капитан – отнюдь не полноцен­ный драйвер, если среди его команды нет единомышленников.

Драйвер (от англ. drive – везти, дви­гать) ведет компанию или подразделение по пути клиентоцентричности. Это вовсе не означает слепое видение того, что кроме заезженных NPS, CSI и других модных показателей нет экономики, а все только кружится вокруг клиента, сметая на своем пути неулыбающихся сотрудников. Образ жизни современного руководителя – отслеживать показатели, как щиток при­боров, среди которых равнозначно отмече­ны и экономические, и процессные пара­метры, и индикаторы клиентской удовлет­воренности. Система в подобных компаниях призывает руководителя сфокусиро­ваться на повторных продажах, сборе рекомендаций и реально поддерживать взаимоотношения с покупателями.

Среди руководителей-драйверов вряд ли стоит искать какие-либо возрастные раз­личия. Мы говорим о руководителях в принципе, вне зависимости от уровня их влияния. Даже опыт управленческой рабо­ты здесь не первичен.

Вспоминая руководителей-драйверов, с которыми мне посчастливилось встре­чаться, и тех, кого мы изучали с соавтора­ми нашей книги «Клиентоориентирован­ность без бюджета», выделю несколько принципиальных качеств, которым долж­ны обладать те самые не «боссы», а руково­дители новой формации:

– лояльность к компании-работодате­лю;

– лояльность к продуктам/услугам ком­пании;

– увлеченность своим делом;

– наличие навыка проявления эмпатии (как к клиентам, так и сотрудникам);

– приветливость, проявление гостеприимства;

– мягкость коммуникаций в общении с клиентами;

– стрессоустойчивость;

– деловой стиль одежды, наличие на ней корпоративных атрибутов;

– ответственность;

– дисциплинированность;

– инициативность;

– осознание ценности клиентов.

Впрочем, все перечисленные качества должны присутствовать и у рядового сотрудника компании, отнюдь не только у руководителя. Однако это в теории, а на практике таких руководителей нужно еще поискать. К тому же в автобизнесе подго­товка управленцев – особенный процесс. Специального образования нет, в основ­ном руководители подразделений, да и сами директора дилерских центров – самоучки, подпитываемые тренингами дистрибьюторов и холдингов. Я не исклю­чение. Хотя мне повезло пройти сильную школу компании «Мэйджор», пусть и жест­кую, но четко дающую понять, насколько опасно оставлять клиента недовольным.

Познакомившись близко с разными сфе­рами оказания услуг, я понял, что качества руководителей закаляются атмосферой, в которой они растут и тон которой в последствии они задают. Например, в сегменте HoReCa (гостинично-ресторан­ный бизнес) отельеры и рестораторы при­меняют всевозможные техники наставни­чества руководителей, более четко выстроена преемственность, последова­тельно налажен и процесс стажировки руководителей. В индустрии гостеприим­ства выращивают и развивают управлен­цев в духе клиентоориентированности – настоящая школа подготовки драйверов. В корпоративном университете «Сбера» теме клиентоориентированности тоже удостоено особенное место – выпускники участвуют в конкурсах по защите интерес­ных проектов, позволяющих укрепить клиентоориентированный имидж компа­нии. Влиянию руководителей в этих сфе­рах отведено особое место.

Вернемся в автобизнес. Поскольку мы сами развиваем клиентоориентированные подходы в своей среде, будем учиться на опыте своих же коллег, немного осматри­ваясь на смежные сферы. Ну что, снова за чек-лист? По каким активностям руково­дителя мы можем соотнести его с призва­нием драйвера клиентоориентированно­сти? Предлагаю читателям-управленцам проставить «+» или «–» по отношению к своему поведению напротив каждого из 20 пунктов:

– общается с клиентами лично, в том числе с незнакомыми, без особого пово­да;

– регулярно запрашивает у клиентов обратную связь;

– открыт общению с клиентами в случае их желания поговорить с руководите­лем;

– проводит регулярные встречи с сотруд­никами для обзора полученной от клиентов обратной связи;

– является носителем ценностей компа­нии: провозглашает их, «оживляет», напоминает о них сотрудникам;

– фиксирует отклонения функционирова­ния принятых процессов/стандартов;

– участвует в адаптации новых сотрудни­ков, корректирует их поведение на начальном этапе работы;

– постоянно развивается сам в области клиентского сервиса: читает книги, посещает тренинги, отслеживает видео­контент;

– проводит каскадное обучение – делится полученными знаниями и опытом с сотрудниками;

– общается с партнерами, посещает дру­гие компании с целью обмена лучшими практиками;

– проводит клиентские мероприятия и активно в них участвует;

– наблюдает за состоянием точек контакта с клиентами;

– инициирует участие компании во внеш­них конкурсах и рейтингах;

– выделяет бюджет на ресурсы, которые необходимы для поддержания клиентоцентричности компании;

– периодически вместе с сотрудниками в моменты пиковой загрузки участвует в обслуживании клиентов;

– собирает лучшие клиентские истории и способствует их продвижению;

– благодарит лояльных и приверженных клиентов;

– поощряет сотрудников на проявление инициатив, улучшающих клиентское мнение о компании, ее услугах и персо­нале;

– высказывает похвалу сотрудникам за соответствующие клиентоориентиро­ванным подходам поступки и инициати­вы;

– следит за показателями клиентской удовлетворенности, актуализирует опросные листы.

Предлагаю еще немного поработать с этими пунктами. Перенесите каждый из них в план действий, а еще лучше – в свой ежедневник. Согласитесь, было бы удобно распределить каждый из пунктов в свой рабочий график и запланировать их повторяемость, ведь цикличность играет важную роль в построении лучше­го клиентского сервиса. И чтобы все вышеперечисленное не показалось фан­тастикой, поделюсь реальными примера­ми поступков руководителей-драйверов из России.

Локация «Рольф Ясенево». Руководитель отдела маркетинга и директор отдела про­даж активно взаимодействуют со спикера­ми из сферы гостеприимства, приглашая их для обмена опытом со всей командой менеджмента подразделений дилерских центров. По итогам обмена опытом участ­ники подобных встреч составляют план действий, который способствует развитию гостеприимных подходов в обслуживании клиентов.

Их соседи по МКАД – «Порше Центр Рублевский» – ведут проект «Пятизвез­дочный сервис»: посещают отели, тренируют команду для оказания лучшего серви­са. Директор дилерского центра проводит со своей командой для клиентов незабываемые мероприятия на ведущих спортивных треках и не менее забываемые детские праздники.

ГК «Сильвер» из Магнитогорска собрала в своих рядах настоящий отряд драйверов клиентоориентированности. Воплощен­ных «вишенок на торте» здесь просто не счесть – в компании налажена системная работа по беспрерывному улучшению клиентского опыта.

Команда топ- и мидл-менеджмента ГК «Верра» регулярно проводит мозговой штурм со своей командой, определяя, как сделать сервис для клиентов лучше. В результате таких активностей был создан целый клуб Verra Travel. Незабываемыми эмоциями клиентов пестрят социальные сети после каждой поездки.

Команда «Дебрянск Авто» проводит еже­квартальные встречи, на которых драйве­ры клиентоориентированности актуализи­руют свои планы, делятся опытом друг с другом, модернизируют опросники обратной связи и постоянно тренируются, в том числе приглашая внешних экспер­тов.

«Фреш Авто» не только создает комфорт­ные условия для клиентов в своих автоцен­трах, но также топ-менеджмент компании делится своим опытом на конференциях профессионалов автобизнеса.

Компания «Автосеть.РФ» активно выдает новые идеи, приятно удивляя своими под­ходами к клиентам, приобретающим авто­мобили с пробегом. Драйвером в компании выбраны не только руководители, но и сотрудники управляющей компании. Соб­ственник здесь сам выступает драйвером, с которого многим можно брать пример.

Дилерские центры РТДС вряд ли смогли бы завоевывать звание «Пятизвездочного дилера», если бы первые лица компании не ставили предпочтения постоянных клиен­тов на первое место.

Команда «Авто.ру» постоянно приглашает внешних экспертов на свои меропри­ятия, организованные для руководителей компаний-партнеров, чтобы помимо обсуждений новостей на рынке автобизне­са, снабдить их инструментами клиенто­центричности.

Команда драйверов клиентоориентиро­ванности «Яндекс.Такси» записывает под­касты для водителей с целью улучшения их рейтингов с точки зрения оказания услуг.

Ну, чем не драйверы?

Драйверы клиентоориентированности встречаются и у руководителей направле­ний дистрибьюторов. Они инициируют новые проекты, активно пытаются доне­сти до своих сетей важность ориентации на потребности клиентов, даже при всех сложностях, вызванных отсутствием на складах автомобилей и запчастей. И что важно, все больше мероприятий проводит­ся первично именно для первых лиц ком­паний, что вполне естественно – драйве­ром клиентоориентированности в первую очередь должен быть собственник.

Кстати, во всех перечисленных приме­рах руководителей объединяет еще одно качество – скромность. Они не ставят себя на первое место в заслугах клиент­ской лояльности.

Чтобы перечислить всех руководителей-драйверов клиентоориентированности, которые встречались мне на пути в моей 13-летней практике в консалтинге, вряд ли хватит страниц этого журнала, однако представленные примеры точно заслужи­вают внимания.

И еще важный момент: у таких руково­дителей доля сотрудников, которых можно также приобщить к драйверам клиентоориентированности всегда выше. Понят­ное дело, что если сотрудник – драйвер, а руководитель постоянно гасит его ини­циативы, направленные на улучшение клиентского опыта, это не перспективно: сотрудники будут искать себе другого работодателя.

Обсудили, какими качествами должен обладать драйвер, и что можно подсмо­треть в его ежедневнике, чтобы хотя бы немного сделать свою компанию более клиентоцентричной и еще более конку­рентоспособной. Предлагаю теперь зафик­сировать ошибки, которые допускают про­тивоположные драйверам персоны компа­нии:

– делают замечания сотрудникам в при­сутствии клиентов;

– общаясь с коллегами, не соблюдают нормы деловой коммуникации;

– перебивают клиентов;

– повышают тон;

– не отмечают достойное поведение сотрудников, а только ругают за ошибки;

– не уделяют должного внимания адап­тации новых сотрудников;

– скрываются от клиентов;

– избегают общения с недовольными клиентами;

– не отслеживают показатели клиент­ской удовлетворенности на постоянной основе;

– критикуют инициативы сотрудников;

– не выделяют ресурсы для улучшений качества обслуживания клиентов и точек контакта с ними.

Некоторые читатели, возможно, скажут, что этот материал оказался насыщен функ­ционалом микроменеджмента, которого так хочется избежать. Избежать у драйве­ра клиентоориентированности не полу­чится. По крайней мере, представленные примеры свидетельствуют об этом.

Выбор за вами – быть образцом для под­ражания, «пушить», развивать, подталки­вать, наставлять, инициировать, поощрять клиентоориентированность или оставать­ся тем самым менеджером с классическим набором функций, которого было вполне достаточно на монополистическом рынке.

Равнение задает руководитель – равне­ние на клиента! Драйверы клиентоориен­тированности, ваше время наступило! Сейчас пора становиться активнее, улуч­шаться самим, усиливать свою команду и завоевывать лояльных и приверженных клиентов на всю жизнь! Всем нашим чита­телям репутационного и экономического успеха!


Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№9 за 2021 год.

21 сентября 2021
  • Комментарии 0
  • Посещения 7648

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте